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顶尖CEO首先必须是顶尖销售吗dd

发布时间:2021-01-21 08:19:55 阅读: 来源:植酸厂家

顶尖CEO首先必须是顶尖销售吗?

顶尖CEO首先必须是顶尖销售吗? 这是一个非常有趣的命题,身处金字塔最顶端的CEO距离金字塔最低层的销售到底有多大的距离?不少案例证明,这两点之间的距离为零。在我采访过的财富500强CEO中,从销售做起的几乎是一个重要流派,比如,GE全球总裁杰夫·伊梅尔特、GE中国总裁孙礼达、英特尔中国总经理杨旭、戴尔中国总裁符标榜、思科中国总裁杜家滨、SAP大中国区总裁西曼等。 但是,身为CEO,他们的个人营销之道却也是剑走偏锋。 首先推销自己的理念 在提出战略后,为了更有效地执行,CEO必须最大限度地向团队推销自己的理念,从而引发团队参与的激情。 研究也表明,促进团队成功的基本条件主要包括三方面:团队成员之间的相互信任;团队成员的归属感;团队成员的成就感。如果缺乏这三方面条件,团队成员之间的参与和合作仍有可能,但却无法达到团队应有的绩效,因为团队成员不会全心投入到团队工作中去。 对CEO而言,推销自己的理念变得非常重要,因为,团队要有一个共同的方向,才能对目标和价值有共同的理解。 这方面的代表案例是飞利浦全球总裁兼首席执行官柯慈雷,他正在承担着重振飞利浦的重任,他做了什么?像很多技术公司一样,飞利浦公司2000年的业绩之佳创下记录,在407 亿美元销售额的基础上实现了34 亿美元的净利润。但是,当2001年柯慈雷接替其职务时,技术低潮形成势头,公司前景急剧恶化。2001年,公司净亏损9.76 亿美元,而销售额则几乎下降20%。柯慈雷战略重建的第一步就是:推销理念、建立团队。 如何像柯慈雷一样推销自己的理念 问:现在来讲,对每个公司来讲都是一个艰难的时刻,你如何建立团队? 柯慈雷:我相信,讲到现在困难时候,CEO肯定要具备很多的素质,现在是非常具有挑战性的时刻。首先一个CEO要有能力建立起一个非常良好的团队,通过这个团队能够为这个企业建立起一个企业发展的远景目标,并且为这个远景目标调动所有的人力物力,为此奋斗。通过我在中国的团队的努力,大家已经看到了我们的一些成绩,我们也会进一步地不断追求这些目标的实现,为我们在中国所制定的计划的实施提供有力的保障,我相信中国的团队已经获得了充分的激励。 强调关系营销 关系营销是指与主要客户的长期关系能够为企业带来的利益。关系营销的逻辑也很简单:与其与主要客户保持间歇性的联络,不如和他们之间开发出一种持续对话的互相信任的关系。 每个领导者都把客户放在嘴边,但是,并不是每个领导者都善于倾听客户的心声。对于那些善于了解顾客的领导者而言,一个最简单的法宝就是:去听。 事实上,对领导人而言,倾听客户的声音,最关键的是如何把握客户感觉和预期,事实证明,如果在把握客户感觉和预期上不到位,即使公司产品或服务很具吸引力、具有独创性,也会招致客户不满。 SAP大中国区总裁西曼可谓是关系营销的一个高手,1997年,SAP还处在一穷二白状态,7年后,SAP拥有400多名客户,3大分公司,近两百名员工。他的一个重要策略就是发动关系营销,带领SAP对关键客户、行业的大客户进行重点关注,比如实施“灯塔计划”。 如何像西曼一样关系营销 问:在客户策略上,SAP有什么独特的策略? 西曼:SAP核心竞争力就是产品,另外,SAP拥有强大的用户群,我们在全球有2万多家用户,财富500强80%以上都是我们的用户。我们的客户大都是非常有远见的公司,包括IBM、HP、微软、海尔、联想等,这就构成一个良性的循环,我们先交付很好的产品,他们会把一些很好的管理思想、更先进的东西反馈给SAP,我们会把它增加到SAP的产品中,不停地这样循环。 文化营销 文化牌可能是CEO个人营销策略中最难打的一张。而要有效地执行战略,高管人员需要解决团队在何处不协调一致,很多时候,文化、价值观会成为解决这一难题的良方。文化是指企业的价值观、行为和态度,或者说是各级员工对企业的感觉。 重视“文化”体现了一种价值转变,即从重视产品到重视人。这类领导者认为,在新的竞争环境下,竞争不再是在市场上卖出自己的产品和服务那样简单,而是要考虑如何在竞争中找到并留住合格的雇员。 从技术导向到关系导向也是文化营销的另一基本原则。虽然,不少经理人更喜欢对硬件和软件进行大量投资,但是,投资于人也成一种新的趋势,他们也倾力那些所谓的“软技能”——沟通、信任、与他人共同工作、发展关系等。 英特尔中国总经理杨旭对文化营销显然有着自己独特的看法,他的理念是“惟冒险者生存”。 如何像杨旭一样关系营销 问:你曾经说过“惟冒险者生存”,怎么样领先一步抓住创新的苗头? 杨旭:这可能跟英特尔的文化有关,最关键的是,对市场的趋势,你要观察得准,但是,一旦观察得准,并有一定的数据、事实作支撑,你是否主动地做些调整。一旦做了这种调整,敢不敢执行下去,而不是我先观察一下,等市场成熟了再进入。很多公司都采取这样的策略,特别在市场低谷时,裁员减人,伏底不动了。因此,你有没有魄力胆力为未来投资,经济复苏后我们会站在更高的跳板上,迎接机会,这才是一个敢于冒险的公司做的。 英特尔在骨子里是一个技术公司,但是,英特尔敢于把技术拿来用,只要需求在那里,我们敢于引领这个市场。为什么从奔腾1到奔腾2、奔腾3、奔腾4,一直是英特尔在引领趋势?从核心上讲,英特尔是一个求变的公司,人变了,世界才能变。 问:英特尔的文化特质中非常有特色的一项是“鼓励尝试冒险”,在管理中,你如何鼓励你的下属尝试冒险? 杨旭:最关键的是,要有创新的东西,一定要有创新的想法。英特尔有一个说法:不要让一个好的想法死掉,英特尔是一个舞台,你有一个想法,你可以提出来影响更多的人,你的个人的想法可以转化为公司的想法,转化为团队的想法。我们要求不要重复,这些都是冒险的体现,就是要有创新性。

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